8．日本アスペクトコミュニケーションズ株式会社

8．日本アスペクトコミュニケーションズ株式会社

コールセンター関連のソフトとハードの会社でコールセンター向けに代理店経由で 販売。代表取締役で入社。当初は代理店も整備されていなく、代理店契約も日本の ものでカリフォルニア の本社から見ると何の契約を取り交わしているのかよく理 解できていない状況であった。しかし原価率は大変よく人件費もそれほどでないた め毎年利益は出ていた。営業は比較的スムースに進捗、顧客数も増加していたが本 社の意向も踏まえて改革に乗り出した。

改革のポイントは；

代理店の強化をどう推進するか。

一代理店の売り上げをどう増やしてアスペクトのビジネスで

利益が出るようにするか。

代理店との情報共有をどう計るか。

いかにして新機種の情報、教育を実施できるか。

本社に意向に沿った代理店契約書を如何に作成し代理店に

納得してもらえるか。

広告費を削減してより大きな効果をPRで捻出できないか。

などであった。

このプロセスの途中で入社後約18ヵ月後、本社のSVPが交代して全く新しいSVP が入社、日本市場の説明のやり直しを開始したが、後任者は大変よく理解できる人 で私はやりやすかった。結果としてAPACのVPが退職させられ、私が日本から APACもみることになった。これは代理店ビジネスを推進したい本社の意向で経験 者なので抜擢された模様。今まではほとんどダイレクトビジネスで費用がかさ み効率が悪く顧客数が伸び悩んでいた。担当した国々は中国、香港、シンガポー ル、タ イ、インドネシアなどの東南アジア、インド、パキスタン、オーストラリア、 ニュージーランドなど。重点国として香港、オーストラリア、インドを最優先で代 理店ビジネス展開を開始すべく候補の代理店を回り2-3に絞り込んで決定、担当者 の話を聞くと代理店候補の数が必要最小限度の4~8倍になり、とても教育やPRな ど連携した展開が出来ないために絞り込んだ。

ある程度の代理店が決定した時点で社内の人員整理を開始、機能の最小限度を持ち ながら代理店活用で業績を上げる仕組みを構築した。

2004年春をもって退職した。

アスペクト・コミュニケーションズまとめ

＊コールセンター関連ビジネスは全くの素人であったが、スタッフがよく機能して

重要なことを抑えてくれていたので社長業を推進することが出来た。代理店の役員 とも面会を多々もち、代理店の課題を聞きながらアスペクトで何が貢献できるかを 話し合い、時にはこの売り上げではペイしないでしょう、やめていただいても結構 ですといったことも申し上げたこともあった。

やはり代理店を活用している我々の責務はいかに代理店が自信持って、アスペクト システムを販売できるかであり、それに必要な教育、情報、他国の使用例、業界に 対する啓蒙などに注意を払って集中的に投資をした。

APACに関しても同様の課題があり、彼ら代理店を訪問して課題を聞いたり共同で デモや展示会を開催したりと常に代理店の視点での業務に徹した。

楽しい3年余りであった。